Зачем нужна организационная структура

«Зачем с меня требуют разработать и довести до сведения сотрудников организационную структуру предприятия, если по Трудовому кодексу это не требуется».

– Действительно, в Трудовом кодексе не говорится, что штатное расписание, должностная инструкция, организационная структура – обязательные документы. Однако, если в организации есть структурные подразделения, это нужно отражать в ЕНСТ на my.mehnat.uz.

Подробнее об этом в материале по ссылке:

• Как в ЕНСТ формировать штатное расписание и вносить в него изменения.

Надо сказать, что и международные стандарты качества, по которым сертифицируются некоторые предприятия и компании (например, ISO 9001), предусматривают необходимость документов по организационной структуре.

Отсутствие оргструктуры некритично, если у вас небольшое предприятие или организация: директор и несколько работников. Но с ростом компании, когда есть подразделения, отделы разных направлений деятельности, оргструктура необходима.

Актуальный документ с организационной структурой дает определенные возможности. Из него вы получаете визуальное представление о:

• структуре компании;
• персонале  компании;
• иерархии (системе подчинения);
• взаимодействии подразделений (работников).

Схема устройства компании может меняться в зависимости от стратегии компании на рынке, финансового состояния, изменений в производстве продуктов, услуг и других факторов.

Управленцы, зная, как устроена компания и выявив неэффективное взаимодействие подразделений, «узкие места», могут оптимизировать организационную структуру и систему управления.

Работники, зная оргструктуру компании, видят ее в целом, понимают свое место, значение своих функций в общем деле.

Какие бывают организационные структуры

Базовых организационных структур – три. Остальные варианты структур представляют собой микс этих трех видов.

1. Функциональная структура

Все функции распределены по подразделениям, а решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Плюсы такой структуры – четкая иерархия, компетентность руководителей подразделений, исключение дублирования функций. Однако взаимодействие между подразделениями часто идет через «верхи», что лишает компанию гибкости, замедляет принятие решений, мешает быстро устранять рабочие проблемы.

Каждый функциональный руководитель сфокусирован, прежде всего, на исполнении своих должностных обязанностей и не склонен включаться в решение общих проблем компании. Пусть отдел продаж отвечает за продажи, мое дело – снабжение. Пусть отдел маркетинга думает, как продвинуть товар, мое дело – его произвести. Вертикальная координация не способствует горизонтальной, поэтому в функциональной структуре нужно целенаправленно работать на то, чтобы в компании проводились совместные рабочие встречи, обсуждение планов развития компании, вопросов улучшения продуктов и услуг, повышения прибыльности.

 

2. Дивизиональная структура

Ключевыми фигурами в дивизиональной структуре становятся не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие подразделение (дивизион). В подразделении создаются отделы, которым предоставляется определенная самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. За общей администрацией остается право контроля по вопросам стратегического развития, разработок, инвестиций.

Деление на дивизионы идет по одному из трех критериев: по продукту (холодильники – автомобили), по группе потребителей (оптовая торговля – розничная торговля), по регионам.

Такая структура также имеет плюсы и минусы. К плюсам можно отнести четкое разграничение ответственности, прямую связь с рынком и потребителями, быструю реакцию на изменения благодаря самостоятельности в принятии решений.

Минусы – дублирование функций (в каждом дивизионе своя логистика, бухгалтерия, сбыт), а также фокус на целях собственного дивизиона, а не на целях компании в целом. Часто в компаниях с такой структурой в каждом дивизионе формируется своя субкультура, отличная от общей корпоративной культуры, случаются конфликты из-за ресурсов, наблюдается нездоровая конкуренция между дивизионами, разобщенность персонала, что требует соответствующего решения данных проблем.

 

3. Матричная структура

Матричная структура используется в основном в компаниях, где есть несколько направлений деятельности и работа по проектам, ограниченным во времени. В такой структуре есть руководители функциональных подразделений и есть руководители проектов, формирующие временные коллективы.

Эта структура построена на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны – непосредственному руководителю функциональной службы, с другой стороны – руководителю проекта, который наделен необходимыми полномочиями в соответствии с запланированными сроками выполнения данного проекта.

При такой системе у руководителя проекта две группы подчиненных. Первая – постоянные работники проектной группы. Вторая – работники других функциональных отделов, которые подчиняются ему временно, за ними сохраняется их административная подчиненность непосредственным руководителям функциональных отделов.

В матричной структуре происходит вовлечение всех функциональных руководителей в инновационные проекты, заставляет их совершенствовать свои процессы. У работников подразделений появляются новые, интересные задачи, а иногда и возможность получить дополнительное вознаграждение за их исполнение.

Матричная структура гибкая, адаптируется под проект. В каждом новом проекте зоны ответственности переопределяются, поэтому быстро набирается опыт в решении разных и нестандартных задач.

Однако в такой структуре трудно установить приоритеты в выполнении задач, могут быть конфликты между лидерами проектов и менеджерами функциональных подразделений. Чтобы матричная структура эффективно работала, нужны развитые навыки коммуникации и командного взаимодействия.

 

Работа HR-специалиста в компании начинается именно с прояснения организационной структуры. Если ее нет, он будет ее разрабатывать, будет обращаться к руководителям и кадровой службе за помощью. Это хорошая возможность для совместной работы, планирования действий по работе с персоналом.