Если у вас уволился… целый отдел

«У нас случился форс-мажор – руководитель отдела продаж, проработавший в компании 7 лет, уволился. И вместе с ним ушли все сотрудники отдела (6 человек). За каждым из них была закреплена своя часть клиентской базы. И теперь мы беспокоимся, как бы не потерять и клиентов тоже. Что делать?».

Мы передали этот вопрос HR-консультанту Ирине ШАКИРОВОЙ:

 

– Такие ситуации вовсе не редкость. Чаще всего вместе со своим руководителем «мигрируют» торговые команды. Но это могут быть и бухгалтеры (всем отделом), «айтишники» (всей службой поддержки), сотрудники call-центра (всей сменой), в общем, – самые разные специалисты.

Ни одна компания не застрахована от этого, но есть и хорошая новость: у этой ситуации всегда есть предпосылки. И их можно и нужно внимательно отслеживать, чтобы компания не пострадала.

 

1. «Родственные души»

В компании есть организационная структура – департаменты, отделы… Каждый из них выполняет свои функции. Часто в каждом департаменте или отделе в зависимости от личности руководителя формируется своя культура – стиль отношений, управления, свое понимание роли в компании.

Если в компании нет общих правил, регламентов, руководство не имеет авторитета и навыков грамотного управления (или все это есть, но – слабое, малоэффективное), а руководитель отдела – напротив – имеет такой авторитет и смог сплотить вокруг себя свой маленький коллектив, – это фактор риска. В этом случае изоляция внутри «своего отдела» усиливается и сопричастность с теми, с кем ты бок о бок работаешь, – растет. Главным фактором твоей удовлетворенности на работе становится твой «маленький обособленный родной коллектив». И если вдруг руководитель отдела уходит, ты внутренне готов пойти за ним, чтобы остаться вместе с близкими тебе коллегами. Тебя ничего не держит.

 

2. Конфликты подразделений

Организационная структура – это лишь среда для бизнес-процессов компании. Сами же процессы производства товаров и оказания услуг для получения прибыли – главное дело компании. И вот тут мы сталкиваемся с противоречием между оргструктурой и необходимостью работать в четком взаимодействии друг с другом.

Чтобы произвести товар или услугу и довести ее до клиента, нужны разные подразделения компании и разный функционал. Например, вы производите и продаете продукты питания. Кратко представить этот процесс можно так: закуп сырья – доставка его на производство – производство – складирование – доставка в торговую точку – продажа. В процессе задействованы несколько подразделений компании. И его качество будет зависеть от того, насколько гладко он проходит на стыках различных подразделений.  

У каждого подразделения – своя роль, каждый этап важен для получения общего результата. Однако кто-то может посчитать свой этап процесса важнее других. Например, отдел продаж считает, что именно благодаря ему компания зарабатывает деньги, он находит клиентов, обеспечивает сбыт и прибыль.

Отдел продаж – это фронт-офис, он непосредственно контактирует с клиентами. Именно сейлзам приходится выслушивать претензии за сроки, качество, неоправдавшиеся ожидания. Выполнение торгового плана и успешная работа с клиентами рождают чувство превосходства. И, как следствие, например, сейлзы могут нарушать сроки предоставления отчетности в бухгалтерию.

В свою очередь, бухгалтерия считает себя главной инстанцией и, например, задерживает договоры и калькуляции для отдела продаж, игнорируя его обязательства перед клиентами.

Или – логисты не доставляют вовремя продукцию в торговую точку, а претензии опять-таки поступают в отдел продаж.

Или – производство страдает от перегрузки или недогрузки мощностей из-за несвоевременного поступления заявок или плохого качества сырья.

И тогда в компании начинается разделение на «мы» и «они». «Мы стараемся, добросовестно работаем, а они – нет». «Мы – хорошие, они – нет». В позиции «мы и они» может оказаться любое подразделение компании, особенно, если руководитель этого подразделения – яркий, харизматичный человек с лидерскими качествами.

Словом, чем больше трудностей с внутренними процессами, чем меньше понимания между всеми участниками процесса, – тем выше вероятность, что одна из команд покинет компанию в полном составе.

 

3. Сопротивление изменениям

Это, пожалуй, самая распространенная причина «глобального исхода».

Представьте, что вы приходите на работу, а ваш рабочий стол вынесен в коридор. Какой будет ваша реакция? Что первое придет вам в голову?

Ответ на этот простой вопрос покажет, как вы воспринимаете изменения – как возможность или как угрозу.

К сожалению, большинство людей не любят изменения, даже если они – в лучшую сторону. Допустим, стол вынесли в коридор, чтобы сделать ремонт, а не чтобы создать вам проблемы в работе. Но первая эмоциональная реакция, поддержанная коллегами, может привести к непродуктивному решению.

Например, руководство решило перевести отдел в другое помещение. Или – сменился директор, поменялась ситуация на рынке и нужно перестроить работу отдела. А, может быть, компания стала внедрять новую программу обучения, системы контроля, автоматизацию процессов... Эти изменения могут пугать своей неопределенностью, тем, что придется выходить из зоны комфорта.

Любое изменение без соответствующей подготовки чревато массовыми уходами. Поэтому, прежде чем что-то менять, надо людей обучить, объяснить им смысл изменений, проявить терпение, добиться понимания и принятия изменений, поддержать их в процессе изменений. 

 

4. Оплата труда + мотивация

Редко люди уходят командами просто потому, что у конкурентов больше платят. Чаще всего к этому приводит комплекс причин, указанных выше.

Но система оплаты труда все-таки важна. Если базовые материальные потребности сотрудника не закрыты и он не может качеством своей работы повлиять на свою зарплату, все вышеперечисленные факторы еще более усиливаются.

О том, как наладить систему мотивации в компании, мы писали тут:

• Как мотивировать сотрудников, чтобы не поседеть и не разориться;
• Как поощрить сотрудников, если в компании нет системы поощрения.

 

Резюмируем:

Какие бы предпосылки не привели к массовому уходу, он влечет серьезные последствия для компании. Работая над процессами, укрепляя корпоративную культуру, одновременно выстраивайте систему защиты компании. Вот о чем надо подумать:

1) Конфиденциальность информации о компании. Все сотрудники должны знать, какая информация является конфиденциальной, подписать соответствующий договор о ее нераспространении.

2) Контроль клиентской базы. Она должна быть собственностью компании, все транзакции сотрудников с клиентами должны фиксироваться письменно, компания должна отслеживать доступ к базе клиентов и работу с ней. В случае ухода сотрудников, доступ к базе должен быть заблокирован, а клиенты – оповещены о том, кто будет с ними контактировать в дальнейшем. Эти моменты тоже могут быть включены в договор о конфиденциальности.

3) Регулярные встречи с ключевыми сотрудниками, обсуждение системных проблем, проработка регламентов взаимодействия между подразделениями.