Как научить сотрудников самостоятельности

«Я руководитель отдела. Бывает, работники обращаются ко мне с простейшими вопросами. Хочу, чтобы ко мне обращались только с действительно сложными вопросами, требующими моего вмешательства. Как побудить работников к самостоятельному решению вопросов, не вызывая у них негатива?»

Своим взглядом на то, как можно развить самостоятельность работников, по просьбе kadrovik.uz поделилась HR-консультант Ирина ШАКИРОВА:

– Если работник постоянно обращается за помощью, это свидетельствует о его неуверенности в себе, своих знаниях, навыках. Неуверенность имеет тенденцию возрастать и превращаться в полный отказ от ответственности в рамках своих должностных обязанностей. И вы, в конце концов, либо уволите сотрудника, либо он сам «внутренне уволится», то есть его работа сведется к формальному отсиживанию и «лавированию» на рабочем месте.

Чтобы развивать самостоятельность работников, нужно сначала оценить их потенциал. По итогам этой оценки и в соответствии с задачами должности сформулировать реалистичные требования к работнику.

Из теории управления известно, что:

• чрезмерные требования ведут к сомнению в собственных силах и страхам;
• заниженные требования ведут к снижению самооценки и внутренней подавленности;
• адекватные требования способствуют росту и повышению мотивации.

Мы сможем подобрать правильные управленческие действия к своим сотрудникам, если поймем, в каком соотношении у них находятся компетентность и мотивация.

Исходя из этого вы можете отнести работника к одной из четырех групп.

Хочет, но не может. У такого сотрудника высокая мотивация, он с энтузиазмом работает, но ему не хватает знаний и навыков.

Определите пробелы в знаниях и навыках работника, и составьте программу обучения или самообучения на рабочем месте.

Обязательно обеспечьте работнику поддержку на первых порах. Здесь важны и подробное обсуждение рабочей задачи, и возможность обратиться за помощью, и промежуточный контроль в процессе выполнения задач. Благодаря этому с каждой успешно выполненной задачей уверенность будет возрастать. Тогда можно будет постепенно снимать контроль, передавать ответственность за выполнение более сложных задач.

Может, но не хочет. У такого работника все в порядке с квалификацией, есть хороший потенциал, но нет мотивации.

Руководителю придется выяснить, почему сотрудник саботирует работу. Причин может быть несколько – плохо поставленные цели, плохо налаженные процессы, системные повторяющиеся проблемы, которые работник воспринимает как «напрасный труд», трудности во взаимоотношениях с коллегами. Возможно, сотрудник перерос свою должность и настало время его продвинуть или предложить новую зону ответственности.

Регулярные встречи с такими сотрудниками для обсуждения проблем, их карьерных планов, могут помочь восстановить мотивацию.

Не может и не хочет. Это категория работников с недостаточной квалификацией и мотивацией (отсутствием желания учиться и развиваться).

Можно или перевести их на простейший функционал, или предложить им программу обучения и посмотреть, изменится ли что-нибудь. Если нет, возможно, надо рассмотреть вопрос о прекращении трудового договора.

Само наличие таких работников в коллективе может говорить либо об ошибках при наборе персонала, либо о ситуации отчасти вынужденного приема (например, по обращению служб занятости или учебных заведений). В первом случае стоит пересмотреть методы и процедуры отбора, во втором – искать место по возможностям сотрудника.

Может и хочет. Это наиболее активные и квалифицированные работники, готовые брать на себя ответственность.

Для таких сотрудников нужно создать определенные условия: 

• предоставить сотрудникам свободу действий (в рамках поставленных целей);
• дать возможность принимать решения;
• документально закрепить реальные полномочия и информировать об этом рабочую группу;
• передать ответственность за результат.

Как видим, руководитель может поддержать и развивать самостоятельность сотрудников на основе индивидуального подхода с помощью грамотных управленческих действий.