Как подготовить сотрудника к повышению в должности

25.01.2024

«Мне пришлось уйти из компании, где я успешно работала, через месяц после повышения в должности. Два года была координатором в отделе продаж, занималась документальным сопровождением, контактами с клиентами. Прошла обучение на учебной платформе по продуктам компании, стремилась на должность менеджера по продажам – там бонусы, персональная машина, свободный график… Но все оказалось не так, как мне представлялось. Работа в корпоративных продажах не сахар… Клиенты любят, когда с ними на связи круглые сутки. Много финансовых расчетов, аналитики, с чем я не справлялась. Однажды, будучи на нервах, попала в аварию… На прежнее место возвращаться было стыдно, и я сейчас в поисках работы»

Как работодателям предвидеть такие ситуации с работником, kadrovik.uz попросил прокомментировать HR-консультанта Ирину ШАКИРОВУ:

 

Подпишитесь на наш телеграм-канал, чтобы не пропускать разъяснения специалистов-практиков.
Подпишитесь на наш телеграм-канал, чтобы не пропускать разъяснения специалистов-практиков.

 

– Многие HR-специалисты подтвердят, что ошибки при повышении или передвижении сотрудников трудно исправить. Человек, который не справился с новой должностью или разочаровался в ней, редко возвращается на прежнее место. Оно может быть занято, или просто неловко перед коллегами и руководством констатировать, что у тебя «не вышло». В описанном кейсе компания в итоге потеряла добросовестного и квалифицированного координатора, не получив хорошего менеджера по продажам.

Как и поспешный прием на работу неподходящего сотрудника, так и поспешное повышение могут сработать против людей и компании в целом, поэтому нужно знать несколько методов подготовки сотрудника к повышению, проверки его компетенций – окажется ли он на своем месте, получив новую должность.

 

Планирование и принятие решений

Повышение в должности – это другой уровень ответственности, с функциями планирования и принятия решений по разным вопросам. Потому целесообразно перед повышением поручать сотруднику планировать и реализовать небольшие пилотные проекты. Есть текущая задача – пусть  он попробует составить план
по ее выполнению, собрать и обработать необходимую информацию, внедрить решение.  Поручите ему самостоятельно выбрать и пройти краткосрочное обучение по этим навыкам за счет компании.

В ходе такого пилотного проекта можно оценить сразу несколько важных моментов в поведении и мотивации сотрудника – добивается ли он максимально возможного результата или соглашается на усредненный вариант, насколько реально оценивает свои силы и ресурсы, способен на инициативу и риск или избегает этого, предлагает новые идеи или действует по привычке. Слушают ли его коллеги, выполняют ли его поручения, как в целом складываются отношения с участниками пилотного проекта?

В приведенном примере координатору отдела продаж можно было бы поручить самостоятельно провести продажу какого-либо продукта от начала до конца новому корпоративному клиенту. Сотрудник должен был бы совершить продажу по всем этапам: этапы – выяснить потребности, презентовать продукт, разработать спецификацию, заключить договор и консультировать после продажи. На таком проекте сразу бы проявились сильные и слабые стороны сотрудника, и он сам скорректировал бы свое представление о новой работе.

 

Участие в совещаниях и взаимодействие с коллегами

Когда человека повышают, это меняет его отношения не только с подчиненными, но и со всеми сотрудниками на том горизонтальном уровне, где он теперь находится. Многие сотрудники, получившие повышение из-за волнения и новизны положения, не могут правильно поставить себя с теми, кто раньше был выше по статусу, а теперь на равных.  Ошибка в такой ситуации – как демонстративное поведение, превозношение при высказывании собственного мнения, выпячивание своей «экспертности», так и сохранение прежнего поведения «снизу вверх».  Поэтому при подготовке к повышению нужно привлекать сотрудника к участию в совещаниях более высокого уровня, и наблюдать, как он себя позиционирует – сохраняет ли деловой стиль, когда общается на другом уровне, не заискивает ли перед начальством, или, наоборот, не ведет ли себя слишком самоуверенно. Если он может перестроиться и вести себя адекватно, значит, он готов к новой должности.

 

Опережающие тренинги

Чтобы выявить сотрудников, имеющих потенциал для повышения, можно посылать их на тренинги, которые опережают уровень их знаний и навыков, и по содержанию совпадают с требованиями будущей должности.  В моей консультативной практике был случай, когда офис-менеджера включили в тренинг для сотрудников кол-центра. Сделали это специально, чтобы она познакомилась со спецификой деятельности менеджеров кол-центра, поняла процесс их работы, примерила его на себя. После тренинга она сказала, что никогда не смогла бы работать в кол-центре, а ее планировали туда перевести. Так ошибки не случилось.

Из нашего кейса мы видим, что сотрудница сильно тревожилась на новой должности, ее напрягал ненормированный график, она нервничала за рулем. Представим, что у нее была возможность побывать на тренинге «Работа с проблемными клиентами и стрессоустойчивость», это помогло бы ей взвесить свои силы и понять сложности и «подводные камни» работы менеджера по корпоративным продажам.

Если сотрудника планомерно готовят к повышению, то после такого опережающего тренинга руководитель проводит обсуждение – что   в новой должности интересно и вдохновляет, а что трудно и настораживает.

Если в вашей компании проводят тренинги по обучению персонала, обязательно включайте в состав участников резервистов, которых вы планируете продвигать, запрашивайте обратную связь по итогам обучения, проверяйте их готовность к повышению.

 

Стажировка

Это способ «окунуть» кандидата на повышение в реальный рабочий процесс, где ему придется исполнять новые функции. Как правило, представление сотрудника о новой должности, функциях и требованиях часто не совпадает с действительностью.  Люди часто видят внешнюю сторону (машина, бонусы, свободный график, как в нашем примере), но сложностей и негативных моментов не видят, пока не начнут участвовать в процессе.  Или человек видит до стажировки только часть процесса, с которым он неплохо справляется, и думает, что видит и знает все.

Когда сотрудник принимает решение о смене позиции, он имеет какой-то пример перед глазами. Это, скорее всего, пример успешного сотрудника, у которого все отлично получается, этот пример вдохновляет и ему хочется следовать. Но такие успешные сотрудники тоже чаще говорят о своих достижениях, а не о провалах, поэтому даже ожидания относительно новой должности могут быть неадекватны, а стажировка это поправит.

Стажировка принесет пользу, если она правильно организована:

  1. Перед стажировкой руководитель должен обсудить с кандидатом на повышение цели стажировки и критерии, по которым кандидат будет оценивать – подходит или не подходит ему новая должность с точки зрения уровня ответственности и стресса, управления людьми, содержательной части работы, взаимодействия с контрагентами и так далее.
  2. Во время стажировки к кандидату прикрепляется наставник, задача которого – показать все стороны новой должности, включая трудности и «подводные камни».
  3. Время на стажировку – это не менее трети всего рабочего времени, остальное время сотрудник работает на текущем рабочем месте.
  4. По итогам стажировки, если кандидат готов занять должность, обсуждаются слабые стороны и разрабатывается план обучения, чтобы подтянуть то, чего не хватает.

 

Замещение

Еще один способ подготовить сотрудника к повышению – дать ему возможность заместить действующего сотрудника на планируемой позиции, пока он в отпуске или командировке. Сумеет ли кандидат на повышение поддержать процесс работы, сможет ли оптимизировать его, как построит взаимоотношения, какие качества проявит во время «смены караула» – все это даст ответ на вопрос, стоит ли его повышать. В моей практике были примеры, когда во время замещения люди сразу начинали злоупотреблять новыми полномочиями, скоропалительно отменять или критиковать то, что было до них; были также и другие примеры – когда кандидаты на продвижение аккуратно и спокойно вникали в процесс, анализировали ситуацию, чтобы потом предложить конкретные идеи и шаги для улучшения работы на этом участке.

Замещение предполагает ограниченный во времени период, поэтому здесь нет большого риска, даже в случае ошибок можно быстро вернуться к исходному порядку. Поэтому там, где это возможно, нужно использовать этот метод. Если бы наш координатор месяц поработала вместо ушедшего в отпуск менеджера по продажам, то смогла бы вернуться на свое рабочее место и более осознанно продумать свою карьеру.

Подведем итоги. Плановая, продуманная подготовка к повышению сотрудников поможет сохранить квалифицированный персонал и успешно развивать компанию.

 

Внимание

Получите новые знания на курсе «Поиск и отбор персонала»

Ближайший курс стартует 20 февраля 2024 года. Установочное занятие – 13 февраля.
Этот курс подходит для:
  • начинающих HR-специалистов;
  • HR-специалистов, которые хотят освоить функции поиска, отбора, адаптации персонала;
  • менеджеров среднего звена, участвующих в отборе и адаптации персонала;
  • руководителей, желающих грамотно строить систему управления персоналом, развивать компетенции своих сотрудников.
Вы приобретете навыки разработки профилей должностей, эффективного написания объявлений, анализа резюме, проведения интервью и успешной адаптации новых работников.
Станьте профессионалом в управлении персоналом.
Хочу на курс! 

 

 

Чтобы получать новости от Kadrovik.uz первыми, подписывайтесь на Telegram-канал