Как адаптировать новых сотрудников и кто за это отвечает

«Работаю HR-специалистом в новой компании. Я понимаю, что со временем все процессы внутри сформируются и отладятся. Но сейчас испытываю большую нагрузку и стресс, т.к. новых сотрудников нанимаем много и на точечную адаптацию каждого уходит много сил и времени. Как адаптировать работников системно? Кто этим должен заниматься и как выстроить систему адаптации? С какого момента можно считать, что сотрудник адаптирован?».

На вопросы ответила HR-консультант Ирина ШАКИРОВА:

– Адаптация (или онбординг) персонала – это процесс включения нового сотрудника в среду компании. Основная ее задача – быстро получить полную отдачу от работника и его лояльность к компании. Можно считать, что адаптация прошла успешно, если сотрудник начал самостоятельно выполнять свои функции и выдавать ожидаемый результат.

Некоторые ошибки на этапе адаптации могут приводить к увольнению вновь нанятых сотрудников уже во время испытательного срока:

• адаптации, по сути, – нет. Новичку ничего не объясняют, ничему не обучают, не оказывают поддержку;
• адаптационные действия не запланированы, осуществляются стихийно и непоследовательно;
• не поставлены цели/ожидаемые результаты на испытательный срок;
• нет сопровождающего лица для вновь принятого сотрудника во время испытательного срока.

В такой ситуации у новичков повышается тревожность, снижается мотивация, они допускают ошибки и, не получая поддержки и обратной связи, могут испытывать уныние и разочарование.

Как выстроить правильную систему адаптации

Строить систему адаптации нужно в двух направлениях:

1) ввод новичка в корпоративную культуру организации;

2) ввод в должность и рабочие обязанности.

Можно применить следующие методы:

За ввод в корпоративную культуру обычно отвечает HR-специалист компании, а за ввод в должность – руководитель, его заместитель или закрепленный наставник из числа опытных коллег.

Подходы к адаптации каждого нового сотрудника зависят от его должности и уровня квалификации, а также особенностей бизнес-процессов. Но различия эти заключаются не в методах адаптации, а в их содержании и уровне сложности:

• для массовых позиций – это краткие инструктажи, наблюдение и наставничество на рабочем месте;
• для специалистов – определение приоритетных задач и контроль за их исполнением;
• для руководителей – изучение бизнеса компании, продуктов, услуг, групп клиентов, конкурентов, разработка рабочего плана по оптимизации деятельности.

 Главное, чтобы все вновь принятые сотрудники:

1) узнали корпоративную культуру компании, принятые правила и процедуры;

2) понимали структуру компании, четко знали, с кем и как они должны контактировать в процессе работы;

3) понимали свой бизнес-процесс и требования к ним, имели цели/ожидаемые результаты на испытательный срок.

Во многих компаниях система адаптации автоматизирована. Как только сотруднику предоставляют рабочее место, его регистрируют в корпоративной информационной системе и он получает план адаптации – с графиком мероприятий, целями, планом обучения и т.д. Это, конечно, сразу организует сотрудников и облегчает задачу руководителя. Однако даже это не означает, что дальше новичок справится сам и для адаптации все сделано. Личные встречи руководителя с новичками перед началом испытательного срока, в ходе него, и по итогам – обязательны и необходимы.