Кто ответственный за высокую текучесть персонала в компании

«Интересуется ли HR-специалист цифрами текучести и закрепляемости сотрудников? Анализирует ли их? Несет ли он ответственность за высокую текучесть? Можно ли дать оценку деятельности HR-специалиста, основываясь на этих показателях?»

Для читателей kadrovik.uz отвечает HR-консультант Ирина ШАКИРОВА:

 

 

– Снижение текучести персонала и удержание сотрудников – важное направление не только HR-службы, но и дело руководителей всех подразделений компании. Факторы, влияющие на текучесть, многообразны: от внешних (смена локации компании, диверсификация продуктов, услуг, изменения в законодательстве) до внутренних (плохое управление, низкие зарплаты, плохая организационная среда).

Вопросы о текучести кадров – «точка сотрудничества» между сотрудниками отдела кадров и HR-специалистами. И будет полезно регулярно проводить совместный анализ текучки в компании.

О том, как исследовать причины текучести, читайте материал «Что делать, если сотрудники постоянно увольняются».

 

Говоря о текучести персонала, можно выделить несколько важных показателей:

• уровень текучести персонала в организации – это процент работников, покинувших организацию (по разным причинам) в течение определенного периода;
• добровольная текучесть – количество работников, добровольно покинувших организацию;
• вынужденная текучесть кадров – количество работников, вынужденно покинувших организацию;
• текучесть кадров, имеющих высокий потенциал (квалификацию, опыт);
• количество уволившихся сотрудников по подразделениям, отделам;
• текучесть персонала в период адаптации (3–6 месяцев).

 

Какие выводы можно сделать

Высокая текучесть в период адаптации и в течение первого года работы указывает на ошибки в подборе персонала: неправильно определены критерии отбора, взяты не соответствующие требованиям должности сотрудники, не проведена достаточная адаптация. Возможно, мотивы и ценности человека не соответствуют принятым в компании правилам и нормам, не сложились отношения с руководством.

Все эти причины в целом находятся в зоне ответственности HR-специалиста. Следовательно, ему необходимо:

• оптимизировать процесс подбора и адаптации;
• скорректировать профили должностей, методы оценки кандидатов;
• усилить программы ввода новичков в компанию, их первоначальное обучение.

Уровень текучести персонала в разных отраслях будет сильно отличаться, поэтому понять, какой процент текучести допустим, можно только проведя соответствующее исследование. Но если текучесть достигает 30 %, есть смысл анализировать деятельность компании в целом: ее стратегию, маркетинг продуктов и услуг, систему управления персоналом, в частности вознаграждение, мотивацию, льготы и бонусы, программы обучения и развития персонала, корпоративную культуру.

 

Как часто анализировать текучесть персонала

Лучше проводить регулярный анализ 1 или 2 раза в год – периодичность зависит от специфики вашей компании.

 

Какие еще данные о персонале, связанные с текучестью, анализировать

Можно дополнительно анализировать:

• средний стаж сотрудников на момент увольнения.

Если собирать такую статистику, через 2–3 года можно смело строить прогнозы на удержание сотрудников и зависимость удержания сотрудников от программ обучения и развития, карьерного роста, содержания самой работы, иных факторов.

Вспоминается реальный кейс. Инженеры-геодезисты одного проектного института в транспортной отрасли по полгода проводят в экспедициях в горных районах. HR-специалист института точно знал, по предыдущей статистике, что более 2 лет молодые работники вдали от цивилизации не продержатся, несмотря на высокую зарплату и командировочные. Он открыто говорил им обо всех условиях, предоставлял качественное обучение и наставничество в период адаптации и этим мотивировал проработать 2 года. К этому сроку набирал следующих и так поддерживал бесперебойную работу отдела;

• текучесть кадров в подразделениях, отделах.

В отдельных подразделениях компании могут быть свои специфические проблемы, влияющие на текучесть, а также важны персональные компетенции руководства – насколько грамотно управление персоналом;

• сверхурочные.

График работы и частые сверхурочные могут быть причиной текучести. Анализ сверхурочных поможет скорректировать нагрузку, перераспределить обязанности, скорректировать графики работы.

 

Как оценивается деятельность HR-cпециалиста

Работа HR-cпециалиста оценивается по выполнению плана и бюджета работы HR-службы.

В конце года такой план и бюджет разрабатывается и утверждается руководством, а по окончании планового периода оценивается, сколько задач успешно выполнено из запланированных.

Бюджет HR-службы формируется из затрат на подбор, адаптацию, обучение персонала; организацию корпоративных мероприятий, привлечение внешних провайдеров, приобретение продуктов, услуг для управления персоналом. Соответственно, анализируются расходы и их эффективность по всем составляющим бюджета.

В плане работы может быть, в том числе, поставлена цель снизить процент текучести персонала. Соответственно, по итогам периода можно понять, достигнута она или нет.

Корректно оценить результаты деятельности любого сотрудника можно только по итогам плановой оценки, аттестации в порядке, установленном трудовым законодательством. Положения, методические материалы и документы для такой оценки разрабатываются совместно HR-специалистами, руководителями и кадровиками и утверждаются в виде локальных актов компании.

В современной концепции управления главный смысл оценки, аттестации сотрудников не в том, чтобы понизить, наказать или уволить, а в том, чтобы обучить, развить и мотивировать на достижение целей компании.

Аттестация будет носить такой поддерживающий характер, если налажен грамотный процесс отбора и адаптации, есть четкое описание должностных обязанностей и требований к сотруднику на его рабочем месте, организуется обучение и наставничество, планирование целей и контроль их исполнения.