Нужна ли адаптация новому руководителю

«Вы рассказывали, как адаптировать нового работника, а разве руководителю не нужна адаптация? Знаю случай, когда новый руководитель начал с оценки квалификации сотрудников и во второй день его «руководства» сразу несколько человек из отдела написали заявление об уходе. А сам руководитель испытательный срок не прошел, и через 2,5 месяца покинул компанию».

Kadrovik.uz попросил ответить на этот вопрос HR-консультанта Ирину ШАКИРОВУ:

 

 

Какие особенности адаптации руководителя

1. Новому руководителю нужно сориентироваться в организационной среде и культуре. Узнать, как устроена компания, ее структура, у кого какая зона ответственности, кому он подчиняется и кто подчиняется ему, как принимаются решения, какие правила субординации и координации между руководителями разных уровней и разных подразделений.
2. Новый руководитель должен войти в коллектив, познакомиться со своими подчиненными, а так как в каждой компании есть свой стиль отношений в рабочих группах, свои формальные и негласные правила – ко всему этому нужно адаптироваться.
3. На новом месте могут быть новые требования и ожидания руководства и подчиненных, то, чего не было на прошлом месте работы. С этим надо разобраться, понять, какие эти требования и ожидания.
4. Недостаточно изучить правила, существующие в компании, нужно еще установить личный контакт со всеми ключевыми сотрудниками – бухгалтерии, юридического отдела, руководителями других подразделений, вышестоящим руководством.
5. Новому руководителю нужно ознакомиться с текущей ситуацией – деятельностью компании в целом и деятельностью его подразделения. Понять проблемы, оценить возможности. Изучить технологии, программные решения, процессы и процедуры, которые есть в компании.
6. Изменить личные привычки и подходы в решении задач в соответствии с требованиями новой должности.

Итак, мы видим, что перед новым руководителем стоят большие задачи и даже вызовы. Если пропустить хотя бы один из этих моментов, можно получить неприятие нового коллектива, сразу вступить в конфликт с ключевыми сотрудниками, «наломать дров».

Хотя HR-cпециалист участвует в процессе адаптации нового руководителя, предоставляет ему информацию о компании, поддержку, сам новый руководитель:

1. Должен занять активную позицию в период адаптации;
2. Проявить осторожность в принятии решений. 

Что означает на практике быть активным в процессе адаптации

Обсудить с вышестоящим руководством ожидания и требования к вам. Если ожидания и требования учредителя и непосредственного руководителя расходятся, то надо настаивать на совместном определении ваших функций, полномочий и задач. Бывает, что именно такие разногласия ставят «под удар» нового руководителя.

Общаться с HR-cпециалистом, чтобы понять ценности и корпоративную культуру компании, стиль общения, «подводные камни», правила, нормы и то, чего следует избегать на первых порах.

Установить отношения со своими подчиненными. Для этого проявить интерес к их работе и достижениям, выяснить их ожидания и потребности в текущей ситуации.

Проявить открытость в обсуждении существующих проблем, попросить подчиненных письменно сформулировать эти проблемы и затем открыто обсудить их в рабочей группе.

Задавать вопросы и просить помощи для точной оценки текущей ситуации «сверху» (у вышестоящего руководства) и «снизу» (у людей, непосредственно выполняющих работу).

Быть готовым пересмотреть свое видение ситуации и свои подходы, если полученная информация этого требует, не переносить механически прежние методы работы на прежнем месте на новую реальность.

Тщательно проверять всю полученную информацию через обсуждение с руководителями других подразделений и с высшим руководством.

 

Что означает на практике проявить осторожность в принятии решений

Договориться с высшим руководством о возможности согласовывать свои управленческие решения (даже если они в зоне вашей ответственности и полномочий) в течение месяца–двух адаптации на новой должности. Подробно обсуждать с вышестоящим руководством риски и возможности каждого решения.

Понять профессиональные и личные качества коллег (ключевых сотрудников) и подчиненных – сильные и слабые стороны, потенциал. При этом не торопиться с выводами, не вешать ярлыков. Важно не стремиться быстро сблизиться, лучше держать деловую дистанцию – так будет легче осуществлять непопулярные решения.

Исследовать причины проблем в бизнес-процессах и взаимодействии, но с практическими действиями не спешить, пока не установятся деловые взаимоотношения с новыми коллегами.

Избегать резких изменений и оценочных мероприятий подчиненных в течение, по крайней мере,  первых 2 месяцев работы (потратить это время на сбор информации и ее анализ).

Наметить и обсудить с коллективом насущные задачи и решать их постепенно, но настойчиво.

Выбрать подходящий момент (уже после испытательного срока), когда в компании осуществляется планирование на период, чтобы представить собственный план изменений (если это необходимо).

 

А если Вас назначили руководителем в родном коллективе

В такой ситуации тоже нужна адаптация, но, скорее, психологическая.

Во-первых, вы можете столкнуться с завистью, нарушением субординации или отчуждением коллег, которые теперь стали вашими подчиненными.

Во-вторых, придется бороться с собственным стереотипным восприятием ситуации и внутренних проблем.

В-третьих, нужно проявить свои управленческие навыки так, чтобы они были восприняты положительно.

Чтобы быстрее перестроиться в этой ситуации, можно сделать следующее:

• рассказать о своем назначении и своих новых функциях на рабочей встрече с коллективом;
• проинформировать о задачах и требованиях, которые поставило перед вами руководство;
• обсудить проблемы и ожидания работников;
• договориться о правилах взаимодействия, планирования и контроля.