Как управлять удаленными работниками

«Прошло уже три года после ковидных событий, а часть наших сотрудников по-прежнему работает на удаленке и не хочет возвращаться в офис, ставит возможность работать дистанционно условием – «либо так, либо ухожу».

Это влияет на работу компании, ведь есть вопросы, которые решаются только в личном взаимодействии».

По просьбе kadrovik.uz комментирует HR-консультант Ирина ШАКИРОВА:

 

 

– Ситуация, которую мы все пережили, выявила большой потенциал удаленной работы, неоспоримые преимущества для сотрудников и менеджеров, но одновременно стала и вызовом для тех и других.

Мы оказались свидетелями взрывного роста программных продуктов и технологий для удаленной коммуникации и появления нового термина – «дистанционный менеджмент».

И теперь, когда ситуация с карантином позади, работодатели нередко выбирают гибридную форму работы персонала – совмещение работы в офисе и дистанционной работы.

Почему работники не хотят возвращаться в офис:

• не надо собираться, одеваться, можно открыть ноутбук и оказаться на рабочем месте;
• больше гибкости и баланса семейных и рабочих задач. Человек может выполнять работу, выбирая «окошки» для домашних дел;
• экономия. Не тратится время на дорогу, общение с коллегами, отвлечения, а также деньги на обед;
• для некоторых людей удаленная работа – гораздо более продуктивная, вне офиса им легче сосредоточиться на рабочей задаче и в результате выполнить ее качественнее и быстрее.

Преимущества налицо, однако могут возникать и определенные трудности:

• необходимо самостоятельно организовать и поддерживать рабочее место;
• слабая связь с коллегами;
• чувствуется оторванность от коллег и компании;
• трудно сосредоточиться, выдержать рабочий график (домашние дела и члены семьи отвлекают);
• растягивается рабочий день, так как запросы от руководства и коллег приходят во внеурочное время;
• сложно сразу получить ответ от руководителя.

Если мы посмотрим на преимущества и трудности управления удаленными сотрудниками, то получится следующая картина: преимущества будут примерно такими же, как и у работников, а вот трудности другие:

• уровень личных взаимоотношений падает, так как самого общения гораздо меньше;
• приходится контролировать каждого работника отдельно;
• необходимо четко формулировать задачи для каждого, устанавливать приоритеты;
• сложно на расстоянии создать атмосферу доверия, обсудить все важные моменты, влияющие на сотрудника и его результаты;
• необходимо самому быть примером организованности и дисциплины;
• необходимо уметь сформировать цели, критерии выполнения работы, требовать результат;
• сложнее передать задачу;
• сложнее поддерживать командный дух.

В новых условиях, когда удаленная работа показала свою эффективность и преимущество, полностью отказаться от нее не получится, и не стоит. Очень много категорий сотрудников могут быть наиболее эффективны именно на условиях дистанционной работы, поэтому главная трудность – это научиться эффективно управлять сотрудниками, работающими удаленно.

Для этого, прежде всего, нужно оценить наличие технологий и средств коммуникации для дистанционного управления. Наиболее успешно дистанционная работа осуществляется в компаниях, где процессы автоматизированы, есть специальные программы для управления проектами и рабочими задачами, где отслеживается работа сотрудников от постановки задачи до ее выполнения. Понятно, что менеджеров необходимо обучить уверенно работать в таких программах.

Затем нужно определить приемлемость дистанционного формата для различных должностей и разделить всех сотрудников на три категории:

• полностью офисные.

Сотрудники, у которых есть внешние или внутренние клиенты, взаимодействовать с которыми необходимо в офисе, а также те, кто исполняет производственные процессы и отвечает за них;

• частично удаленные.

Сотрудники этой категории проводят в офисе от одного до четырех дней в неделю. Для участия в ключевых совещаниях или встречах они приезжают в офис, а остальную часть задач могут выполнять в другой локации (в эту категорию обычно включаются административные сотрудники);

• полностью удаленные.

Сотрудники, работающие не только вне офиса, но в и другом городе/регионе.

У гибридной формы работы есть и негативные последствия. Это ослабление корпоративной культуры компании. Когда сотрудники работают в разных форматах и по разным графикам, идет невольное сравнение условий, графика. Возможны недовольство, конфликты. Люди реально отдаляются друг от друга, трудно добиться сплоченности и командной работы.  

Сильно страдает коммуникация и обратная связь между коллегами и смежниками, поэтому гибридная форма работы требует обсуждения и описания всех процессов, заключения соглашений о взаимных требованиях к работе всех и со всеми.  

 

Что рекомендуется делать менеджерам при удаленном управлении

1. Проводить встречи один на один для обсуждения текущей работы. Во время таких встреч (от 1 раза в неделю до 1 раза в месяц) можно обсудить задачи и оценить прогресс, дать сотруднику обратную связь, согласовать план работы. Желателен визуальный контакт. Необходимы очные встречи хотя бы раз в полгода–год, к которым приурочены оценка и целеполагание.

2. Проводить сеансы оперативной связи и уточнения деталей. Необходимо ввести правила работы в мессенджерах – с утра обсуждение целей, вечером – краткий отчет, в течение дня – ответы на вопросы, корректировка действий. Удаленный сотрудник должен чувствовать контроль и быть уверенным в том, что он получит ответы на свои вопросы и необходимые указания.

3. Координация работы команды. Еженедельные или ежедекадные совещания в форматах, позволяющих демонстрировать материалы, документы, обсуждать работу сотрудников, выявлять отклонения от плана, намечать корректирующие действия.

4. Координация работы между подразделениями. Ежемесячные совещания в разных форматах (очных и заочных), позволяющие обсудить системные проблемы и взаимодействие.

5. Общее собрание всего коллектива. Один–два раза в год, желательно очно.

6. Поддерживать информационный поток. Главный принцип «вся информация доступна всем».

7. Обеспечить обмен знаниями, обучение и поддержку. Для удаленных сотрудников необходимо пространство для обучения, обмена удачными решениями, подключения коллег к обсуждению каких-либо проблем.

8. Поддерживать неформальную коммуникацию. Специальные группы для обмена неформальной информацией – поздравлениями, историями успеха, хобби.

 

Итак, кого-то возвращать (учитывая индивидуальные потребности), кем-то эффективнее управлять «на удаленке». Таковы реалии нашего времени.