Пригодится каждому кадровику в сентябре:
Как поощрить сотрудников, если в компании нет системы поощрения
Как составить оценочный лист для стимулирующих выплат и иных форм поощрения, какие критерии в него включить и как их измерить у сотрудника, специально для kadrovik.uz разъяснила HR-консультант Ирина ШАКИРОВА:
– Рассмотрим этот вопрос на реальном примере из практики. Это – критерии оценки торгового супервайзера в одной из производственно-торговых компаний. Торговый супервайзер – руководитель группы торговых агентов.
№ |
Критерии |
Показатель |
1 |
Выполнение объема продаж |
% выполнения плана (по объему, ассортименту, категории клиента) |
2 |
Динамика продаж |
% роста продаж по сравнению с предыдущим периодом |
3 |
Качество дистрибуции |
% роста активной клиентской базы (по отношению к установленному плану) |
4 |
Базовая представленность |
% представленности ассортимента (по отношению к установленному плану) |
5 |
Профессиональные знания |
% выполненных заданий и кейсов по обязательной учебной программе |
6 |
Моральный климат в торговой команде, мотивация |
% текучки персонала; % подчиненных, выполняющих планы деятельности; % успешно прошедших аттестацию |
Что мы можем понять по этим критериям о самой компании и о том, как построена там оценка торгового персонала?
Во-первых, очевидно, что управление продажами там автоматизировано, вся информация о продажах собирается и анализируется.
Во-вторых, понятно, что требуемые результаты четко описаны. Мало просто выполнить план по объему, надо его выполнить по ассортименту и категориям клиента. Надо добиться положительной динамики, роста клиентской базы, добиться не только количественных результатов, но и качественных.
В-третьих, мы видим, что к сотруднику предъявляются дополнительные требования. Он не только должен выполнить план в количественном и качественном выражении, но и показать хорошие результаты в обучении и взаимодействии со своими подчиненными. Значит, там есть внутренние программы обучения и правила корпоративной культуры.
Мы также можем сделать вывод, что в этой компании налажено управление целями (management by objectives). Руководитель и сотрудник совместно ставят цели, позволяющие сотруднику знать и понимать свои задачи, отслеживать их исполнение, видеть собственные результаты, получать моральное удовлетворение от своих достижений. А руководителю – адекватно оценить сотрудника, признать его вклад и дать вознаграждение.
Мы говорили в одной из наших статей, что достижение результатов, чувство важности своей работы и признание со стороны других – это базовые мотиваторы для подавляющего большинства работников. Поэтому управление целями – эффективный инструмент руководителя, с помощью которого он может держать постоянную связь с сотрудником.
Если целей – нет
Один из слушателей тренинга по оценке персонала рассказал мне свою невеселую историю. Его взял на работу знакомый (это был элитный спортивный клуб) и сказал: – «ты приходи, присматривайся, наблюдай, а потом посмотрим, куда тебя поставить». На этом его руководство закончилось. И этот сотрудник 3 (!) месяца приходил на работу и пытался делать то, сам не знает что. То ли руководитель взял этого человека под давлением и просто хотел от него избавиться таким странным способом (зарплату-то он платил…), то ли действительно ему было не до адаптации новичка… Но по словам этого сотрудника, это было самое худшее время. Бессмысленность своей работы, непонимание, что и зачем ты делаешь, почти наверняка приведет к уходу сотрудника из компании.
Как ставить цели
Рассмотрим пример целеполагания и оценки. Цели можно ставить на 1, 3 или 6 месяцев в зависимости от вида деятельности и должности. После завершения установленного периода достижения оцениваются и вознаграждаются:
Форма целеполагания и оценки сотрудника (должность менеджера по продажам и лизингу специализированной строительной техники)
Оценочный период___________________________________________________________
Подразделение______________________________________________________________
Ф.И.О. и должность сотрудника__________________________________________________
Позиционный уровень сотрудника (если есть система грейдов_____________________________________________________________________
Ф.И.О. и должность руководителя_________________________________________________
№ |
Плановые цели: |
Вес цели, % |
Плановое значение (количественные или качественные показатели достижения цели) |
Фактическое значение |
Дости-жение цели, % |
1 |
Увеличить объем продаж по услуге «лизинг строительной техники» |
35% |
$___ |
|
|
2 |
Оптимизировать базу клиентов по утвержденным критериям |
20% |
____ позиций в базе |
|
|
3 |
Разработать и внедрить бизнес-процесс «Работа с рекламациями клиентов в регионах» |
15% |
Не менее 5 примеров успешного применения бизнес-процесса |
|
|
4 |
Увеличить количество постоянных клиентов, приобретающих запасные части |
30% |
$___ |
|
|
Общий вес всех плановых целей равен 100%. Руководитель и сотрудник определяют вес каждой цели с учетом желаемых приоритетов.
Также можно задать сверхплановые цели, которые будут положительно влиять на карьерное продвижение и оплату по итогам оценочного периода:
№ |
Сверхплановые цели: |
Вес цели, % |
Плановое значение (количественные или качественные индикаторы достижения цели) |
Фактическое значение |
Дости-жение цели, % |
1 |
Разработать банк шаблонов документов для оптимизации документооборота |
10% |
8 актуальных документов |
|
|
2 |
Обучить вновь принятых сотрудников проводить переговоры с клиентами |
20% |
4 обучающих сессии |
|
|
Оценка уровня компетенций |
||||
Компетенция |
Не соответствует корпоративным требованиям |
Не полностью соответствует корпоративным требованиям |
Полностью соответствует корпоративным требованиям |
Превышает корпоративные требования |
Межличностные отношения и работа в команде |
|
|
|
|
Ответственность |
|
|
|
|
Планирование и организация |
|
|
|
|
Клиент-ориентированность |
|
|
|
|
Исполнительность |
|
|
|
|
Стремление к развитию |
|
|
|
|
Стрессоустойчивость и энергичность |
|
|
|
|
Как видим, в форме оценки есть разные цели. А также оцениваются компетенции (эталоны поведения). Вы сможете оценить их, только если они описаны, а сотрудники имеют возможность обучиться и развить данные компетенции, если они знают, как и что делать, чтобы показать соответствие корпоративным требованиям.
А если нужно принять решение о поощрении, а системы еще нет
Мы рассмотрели ситуацию, когда процессы целеполагания, обучения и оценки персонала уже отлажены, система материального и иного вознаграждения – прозрачна и понятна для персонала. А как быть, если в вашей компании ничего этого еще нет, но уже сейчас нужно принимать решения о вознаграждении сотрудников?
Возможные варианты:
- Премировать всех одинаково. «Плюс» – никого не обошли. «Минус» – те, кто работает хорошо или вносит системный вклад, будут демотивированы.
- Премировать всех неодинаково. «Плюс» – каждый что-то получил. «Минус» – не понятно, почему одним дали больше, а другим – меньше или вообще ничего. Это – прямой путь к демотивации, пересудам, расколу в коллективе и другим неконструктивным процессам.
- Составить список простых критериев, описать и объяснить их смысл, довести до сотрудников, премировать в соответствии с этими критериями, привязав к количеству баллов определенную сумму вознаграждения.
№ |
Критерий |
Балл |
1 |
Исполнение должностных обязанностей |
1 2 3 4 5 |
2 |
Исполнение поручений руководства |
1 2 34 5 |
3 |
Дисциплинированность |
1 2 3 4 5 |
4 |
Уважение к коллегам |
1 2 3 4 5 |
5 |
Исполнение нестандартных или сложных задач |
1 2 3 4 5 |
6 |
Инициативность |
1 2 3 4 5 |
7 |
Лояльность к компании |
1 2 3 4 5 |
Пример описания:
Лояльность к компании |
Бережное отношение к репутации компании, недопустимость критики руководства и компании вне ее стен. Недопустимость негативных суждений о продуктах, услугах компании во взаимодействии с клиентами. Заинтересованность в улучшении работы компании, которая проявляется в своевременном информировании руководства о проблемах и способах их разрешения |
«Плюс» – это оценка по критериям. «Минус» – она будет субъективной, так как она не опирается на цифры «план-факт». Где-то у вас будет опора (учет рабочего времени, например, поможет объективно оценить дисциплинированность), а где-то придется оценивать навскидку.
Чтобы повысить объективность такой оценки, можно ввести процедуру обязательных планов и отчетности сотрудников на неделю. Тогда у вас будет документальная основа для принятия решений.
Некоторые компании требуют от сотрудников писать планы и отчеты даже каждый день (многих это напрягает, особенно, если не используются удобные технологии для этого). Решить, с какой регулярностью компании нужно контролировать сотрудников, можно только путем проб и ошибок, тут нет правильного и неправильного подхода.
Резюмируем:
В целом, можно считать, что вознаграждение сотрудников по итогам деятельности – успешно и эффективно, если:
- люди видят связь между хорошей работой и вознаграждением;
- это вознаграждение с их точки зрения – адекватно их усилиям и вкладу;
- критерии оценки – понятны, прозрачны и справедливы, внутренне приняты сотрудниками;
- процедуры оценки и вознаграждения – прозрачны, а сотрудники имеют возможность рассказать о своих результатах руководителю.
Вам могут пригодиться разъяснения экспертов «Нормы»:
Приглашаем вас на дистанционный курс «Поиск и отбор персонала». Выбирайте актуальные для вас темы и изучайте их в удобное вам время!