Каждой ли компании нужен HR-специалист?

Своим мнением с читателями kadrovik.uz делится HR-консультант Ирина ШАКИРОВА:

– В каждой компании есть персонал, а значит, кто-то его, как минимум, набирает, адаптирует и контролирует на рабочем месте. Работа с людьми осуществляется в компании независимо от ее размера, масштаба деятельности и общего количества персонала. Вопрос, как и кем.

В маленькой компании – от 3 до 20 человек – управление простое и неформальное. Возьмем, к примеру, студию дизайна или интернет-магазин, любую одиночную розничную точку (кафе, магазинчик на углу, салон красоты). Ищет и принимает сотрудников на работу частный предприниматель или уполномоченное им лицо. Оценка кандидата строится скорее интуитивно: «подходит – не подходит», на личном впечатлении о внешнем виде и поведении кандидата, рекомендациях (друзей, родных).

Дальше непосредственно на рабочем месте новичок осваивает правила, содержание работы, свои функции. Контролирует и оценивает сотрудников обычно старший сотрудник (менеджер, администратор) по тем критериям, которые он сам считает правильными. Все решения в отношении персонала принимаются им либо предпринимателем. В этой ситуации обходятся минимумом документов и требований. В теории HR это называется уровнем операций.

Несмотря на то что выделенного HR-специалиста нет, это не значит, что в таких компаниях не нужно управлять персоналом. Бывает, в таких маленьких компаниях хромает сервис, нет порядка, большая текучесть. Поэтому в данной ситуации владельцу нужно самому или с помощью приглашенного консультанта выстроить простую, понятную, но четкую систему управления:

• кратко описать функционал;
• разработать правила для персонала на рабочем месте;
• описать нестандартные ситуации в работе и как их решать;
• провести инструктаж по обслуживанию клиентов;
• разработать простую схему мотивации.

Все это укрепит культуру компании, улучшит впечатление о ней клиентов, и сократит текучесть. Люди, как правило, держатся за место, где есть порядок, правила и отношения построены на этих правилах.

Как только компания масштабируется, и число персонала вырастает от 70–100 до 500 человек и выше, требуется уже выделенный HR-специалист и кадровик. Начинается формирование отдела по управлению персоналом. Возможно, что, кроме специалиста по кадровому учету, в составе отдела будет два-три или более HR-специалистов. За одним закрепляется рекрутинг (поиск и отбор персонала), за другим – адаптация, обучение и оценка персонала, за третьим – организация корпоративных мероприятий и внутренняя коммуникация (опросы, форум по обсуждению текущей деятельности, обмен информацией между подразделениями через системы внутренней связи).

Так как отдел по управлению персоналом выполняет запросы разных отделов компании, с разными требованиями и особенностями бизнес-процессов, здесь уже необходима согласованность действий на горизонтальном уровне – между руководителями подразделений и HR-отделом. Нужны регламенты, определяющие порядок взаимодействия, – как подать заявку на поиск персонала, каким требованиям должен соответствовать сотрудник, кто будет участвовать в процессе отбора, кто принимать решение о принятии на работу. HR-отдел на этом уровне развития компании выступает организатором процессов работы с персоналом, к руководителю отдела предъявляются соответствующие требования:

• знания и навыки по всем компонентам управления персоналом (поиск и отбор, оценка и обучение, мотивация и карьерное продвижение, формирование корпоративной культуры, основы трудового законодательства и делопроизводства);
• опыт работы.

Как правило, на этом уровне – уровне процедур – уже разрабатывается пакет документов по управлению персоналом:

• модель компетенций и профили должностей;
• заявки на вакансии, объявления;
• формы оценки кандидатов, вопросники, тесты;
• регламент регулярной постановки целей;
• программы адаптации, обучения, развития;
• кодекс корпоративной этики;
• положения об управлении персоналом и так далее.

На уровне процедур очень важно, чтобы в компании слаженно работала менеджерская команда, чтобы все руководители подразделений понимали, что они вместе с HR-отделом отвечают за работу с персоналом, и не могут устраниться от этого. Ведь именно руководители ставят перед сотрудниками цели, определяют их функционал, оценивают их, направляют на обучение, разрабатывают мотивационные программы, решают, кого нужно зачислять в кадровый резерв.

В крупной компании, имеющей разветвленную сеть филиалов или дочерних компаний с количеством персонала от 1 000 человек, HR-функции осуществляются на уровне политики управления человеческими ресурсами. В такой компании HR-директор входит в команду топ-менеджеров, должен обладать развитыми лидерскими компетенциями, стратегическим мышлением, иметь знания и опыт в маркетинге и межкультурном менеджменте.

HR-департамент включает десятки человек, помимо этого, в каждом филиале или дочерней компании свой HR-специалист, постоянно связанный с головным офисом. Внутри HR-департамента жесткая специализация по функциям, и так как объем работы очень большой, на каждую функцию выделяется несколько сотрудников.

В такой компании все автоматизировано, система управления персоналом включает в себя множество инструментов для управления персоналом, таких как системы контроля процессов, оценки производительности, обратной связи, обучения и развития, управления карьерным ростом. Для каждой категории персонала разработаны документы и процедуры, которым нужно следовать. Можно сказать, что такая компания представляет сотруднику образ жизни, встраивает его в свою систему ценностей и целей с первого шага и до момента увольнения.

Тем специалистам, которые хотят развиваться в сфере HR, нужно определиться, в каком направлении двигаться. Что им кажется наиболее привлекательным – работать в компании среднего размера и выполнять разнообразные функции (тогда нужно постепенно осваивать все компоненты управления персоналом) или выбрать «узкую специализацию» в крупной компании. Практика показывает, что нужно поработать в двух–трех компаниях разного масштаба, чтобы определить, где можно реализовать себя наилучшим образом.