Как поощрить сотрудников, если в компании нет системы поощрения

Как составить оценочный лист для стимулирующих выплат и иных форм поощрения, какие критерии в него включить и как их измерить у сотрудника, специально для kadrovik.uz разъяснила HR-консультант Ирина ШАКИРОВА:

 

– Рассмотрим этот вопрос на реальном примере из практики. Это – критерии оценки торгового супервайзера в одной из производственно-торговых компаний. Торговый супервайзер – руководитель группы торговых агентов.

№	Критерии	Показатель
1	Выполнение объема продаж	% выполнения плана (по объему, ассортименту, категории клиента)
2	Динамика продаж	% роста продаж по сравнению с предыдущим периодом
3	Качество дистрибуции	% роста активной клиентской базы (по отношению к установленному плану)
4	Базовая представленность	% представленности ассортимента (по отношению к установленному плану)
5	Профессиональные знания	% выполненных заданий и кейсов по обязательной учебной программе
6	Моральный климат в торговой команде, мотивация	% текучки персонала; % подчиненных, выполняющих планы деятельности; % успешно прошедших аттестацию

 

Что мы можем понять по этим критериям о самой компании и о том, как построена там оценка торгового персонала?

Во-первых, очевидно, что управление продажами там автоматизировано, вся информация о продажах собирается и анализируется.

Во-вторых, понятно, что требуемые результаты четко описаны. Мало просто выполнить план по объему, надо его выполнить по ассортименту и категориям клиента. Надо добиться положительной динамики, роста клиентской базы, добиться не только количественных результатов, но и качественных.

В-третьих, мы видим, что к сотруднику предъявляются дополнительные требования. Он не только должен выполнить план в количественном и качественном выражении, но и показать хорошие результаты в обучении и взаимодействии со своими подчиненными. Значит, там есть внутренние программы обучения и правила корпоративной культуры.

Мы также можем сделать вывод, что в этой компании налажено управление целями (management by objectives).  Руководитель и сотрудник совместно ставят цели, позволяющие сотруднику знать и понимать свои задачи, отслеживать их исполнение, видеть собственные результаты, получать моральное удовлетворение от своих достижений. А руководителю – адекватно оценить сотрудника, признать его вклад и дать вознаграждение.

Мы говорили в одной из наших статей, что достижение результатов, чувство важности своей работы и признание со стороны других – это базовые мотиваторы для подавляющего большинства работников. Поэтому управление целями – эффективный инструмент руководителя, с помощью которого он может держать постоянную связь с сотрудником.

 

Если целей – нет

Один из слушателей тренинга по оценке персонала рассказал мне свою невеселую историю. Его взял на работу знакомый (это был элитный спортивный клуб) и сказал: – «ты приходи, присматривайся, наблюдай, а потом посмотрим, куда тебя поставить». На этом его руководство закончилось. И этот сотрудник 3 (!) месяца приходил на работу и пытался делать то, сам не знает что. То ли руководитель взял этого человека под давлением и просто хотел от него избавиться таким странным способом (зарплату-то он платил…), то ли действительно ему было не до адаптации новичка… Но по словам этого сотрудника, это было самое худшее время. Бессмысленность своей работы, непонимание, что и зачем ты делаешь, почти наверняка приведет к уходу сотрудника из компании.

 

Как ставить цели

Рассмотрим пример целеполагания и оценки. Цели можно ставить на 1, 3 или 6 месяцев в зависимости от вида деятельности и должности. После завершения установленного периода достижения оцениваются и вознаграждаются:

Форма целеполагания и оценки сотрудника (должность менеджера по продажам и лизингу специализированной строительной техники)

Оценочный период___________________________________________________________

Подразделение______________________________________________________________

Ф.И.О. и должность сотрудника__________________________________________________

Позиционный уровень сотрудника (если есть система грейдов_____________________________________________________________________

Ф.И.О. и должность руководителя_________________________________________________

 

№	Плановые цели:	Вес цели, %	Плановое значение (количественные или качественные показатели достижения цели)	Фактическое значение	Дости-жение цели, %
1	Увеличить объем продаж по услуге «лизинг строительной техники»	35%	$___
2	Оптимизировать базу клиентов по утвержденным критериям	20%	____ позиций в базе
3	Разработать и внедрить бизнес-процесс «Работа с рекламациями клиентов в регионах»	15%	Не менее 5 примеров успешного применения бизнес-процесса
4	Увеличить количество постоянных клиентов, приобретающих запасные части	30%	$___

 

Общий вес всех плановых целей равен 100%. Руководитель и сотрудник определяют вес каждой цели с учетом желаемых приоритетов.

Также можно задать сверхплановые цели, которые будут положительно влиять на карьерное продвижение и оплату по итогам оценочного периода:

№	Сверхплановые цели:	Вес цели, %	Плановое значение (количественные или качественные индикаторы достижения цели)	Фактическое значение	Дости-жение цели, %
1	Разработать банк шаблонов документов для оптимизации документооборота	10%	8 актуальных документов
2	Обучить вновь принятых сотрудников проводить переговоры с клиентами	20%	4 обучающих сессии

 

Оценка уровня компетенций
Компетенция	Не соответствует корпоративным требованиям	Не полностью соответствует корпоративным требованиям	Полностью соответствует корпоративным требованиям	Превышает корпоративные требования
Межличностные отношения и работа в команде
Ответственность
Планирование и организация
Клиент-ориентированность
Исполнительность
Стремление к развитию
Стрессоустойчивость и энергичность

 

Как видим, в форме оценки есть разные цели. А также оцениваются компетенции (эталоны поведения). Вы сможете оценить их, только если они описаны, а сотрудники имеют возможность обучиться и развить данные компетенции, если они знают, как и что делать, чтобы показать соответствие корпоративным требованиям.

 

А если нужно принять решение о поощрении, а системы еще нет

Мы рассмотрели ситуацию, когда процессы целеполагания, обучения и оценки персонала уже отлажены, система материального и иного вознаграждения – прозрачна и понятна для персонала. А как быть, если в вашей компании ничего этого еще нет, но уже сейчас нужно принимать решения о вознаграждении сотрудников?

Возможные варианты:

1. Премировать всех одинаково. «Плюс» – никого не обошли. «Минус» – те, кто работает хорошо или вносит системный вклад, будут демотивированы.
2. Премировать всех неодинаково. «Плюс» – каждый что-то получил. «Минус» – не понятно, почему одним дали больше, а другим – меньше или вообще ничего. Это – прямой путь к демотивации, пересудам, расколу в коллективе и другим неконструктивным процессам.
3. Составить список простых критериев, описать и объяснить их смысл, довести до сотрудников, премировать в соответствии с этими критериями, привязав к количеству баллов определенную сумму вознаграждения.

 

№	Критерий	Балл
1	Исполнение должностных обязанностей	1 2 3 4 5
2	Исполнение поручений руководства	1 2 34 5
3	Дисциплинированность	1 2 3 4 5
4	Уважение к коллегам	1 2 3 4 5
5	Исполнение нестандартных или сложных задач	1 2 3 4 5
6	Инициативность	1 2 3 4 5
7	Лояльность к компании	1 2 3 4 5

 

Пример описания:

Лояльность к компании

Бережное отношение к репутации компании, недопустимость критики руководства и компании вне ее стен. Недопустимость негативных суждений о продуктах, услугах компании во взаимодействии с клиентами. Заинтересованность в улучшении работы компании, которая проявляется в своевременном информировании руководства о проблемах и способах их разрешения

 

«Плюс» – это оценка по критериям. «Минус» – она будет субъективной, так как она не опирается на цифры «план-факт». Где-то у вас будет опора (учет рабочего времени, например, поможет объективно оценить дисциплинированность), а где-то придется оценивать навскидку.

Чтобы повысить объективность такой оценки, можно ввести процедуру обязательных планов и отчетности сотрудников на неделю. Тогда у вас будет документальная основа для принятия решений.

Некоторые компании требуют от сотрудников писать планы и отчеты даже каждый день (многих это напрягает, особенно, если не используются удобные технологии для этого). Решить, с какой регулярностью компании нужно контролировать сотрудников, можно только путем проб и ошибок, тут нет правильного и неправильного подхода.

 

Резюмируем:

В целом, можно считать, что вознаграждение сотрудников по итогам деятельности – успешно и эффективно, если:

• люди видят связь между хорошей работой и вознаграждением;
• это вознаграждение с их точки зрения – адекватно их усилиям и вкладу;
• критерии оценки – понятны, прозрачны и справедливы, внутренне приняты сотрудниками;
• процедуры оценки и вознаграждения – прозрачны, а сотрудники имеют возможность рассказать о своих результатах руководителю.